ในวันที่แนวคิดเรื่อง “ความยั่งยืน” แทรกซึมอยู่ในทุกบริบทของการพัฒนา ทำให้ทุกองค์กรต้องมีการวางกลยุทธ์การปรับเปลี่ยนองค์กรให้เป็น “องค์กรยุคใหม่” ที่ไม่ใช่มีความพร้อมแค่กับการเปิดรับและนำเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมใหม่ๆ ไปปรับใช้เท่านั้น ทว่า ต้องเดินบนทิศทางที่สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในยุคดิจิทัลนี้ด้วย

ซึ่งหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ต้องปรับตัวควบคู่ไปกับองค์กร คือ บุคลากร ทรัพยากรสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนความก้าวหน้าให้กับองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม การวางแผนในการบริหารจัดการบุคลากร จึงต้องตอบโจทย์ทั้งในด้านเทคโนโลยีทันสมัยและความยั่งยืนด้วย โดยเฉพาะองค์กรที่เป็นสถาบันการเงิน ซึ่งในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ต้องเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมากมาย ความท้าทายในการเปลี่ยนองค์กรให้ได้ชื่อว่าเป็น สถาบันการเงินที่ยั่งยืน จึงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย

ทว่า เมื่อ “ความท้าทาย” มีไว้ให้ก้าวข้ามผ่านไปให้ได้ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จํากัด (มหาชน) จึงได้วางกลยุทธ์ “การบริหารองค์กรยุคใหม่ พัฒนาคนและสร้างวัฒนธรรมองค์กร มุ่งสู่ สถาบันการเงินที่ยั่งยืน” เพื่อเป็นโรดแมปในการพัฒนาบุคลากรให้พร้อมเติบโตไปกับองค์กรในทุกด้าน พร้อมก้าวตามเทรนด์ Digital Banking และเทรนด์เทคโนโลยีอื่นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจสถาบันการเงินในยุคนี้

เข้าใจแนวทาง Digital Transformation ของภาคการเงินไทย ก้าวสำคัญหลังวิกฤตโควิด 19

จากบทความเรื่อง “วันพรุ่งนี้ที่เกิดขึ้นแล้ว DIGITAL TRANSFORMATION ของภาคการเงินไทย ต้องเจออนาคตเร็วกว่าที่เคยเป็น” ที่เผยแพร่ในเว็บไซต์ธนาคารแห่งประเทศไทย ระบุชัดเจนว่าหัวใจสำคัญของการทำ Digital Transformation ในภาคการเงินให้ประสบความสำเร็จ คือ การบริหารจัดการทั้งด้านอุปสงค์และอุปทาน

โดยในด้านอุปสงค์ การทำ Digital Transformation จะสำเร็จได้เมื่อประชาชนและภาคธุรกิจมีความพร้อม และมั่นใจที่จะใช้บริการทางการเงินผ่านช่องทางดิจิทัล ซึ่งในกรณีของไทยนั้น การแพร่หลายของสมาร์ทโฟน และการขับเคลื่อนงานด้านการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ เช่น ระบบพร้อมเพย์ และ Standard QR Code ซึ่งเป็นการรับชำระเงินผ่านช่องทางดิจิทัลอย่างปลอดภัย ได้เพิ่มความสะดวกให้การทำธุรกรรมทางการเงินเกิดขึ้นได้ตลอด 24 ชั่วโมง

กอปรกับความแพร่หลายของการใช้ระบบพร้อมเพย์ และ Standard QR Code ได้มีส่วนเพิ่มอุปสงค์ต่อการใช้บริการทางการเงินอื่นๆ ผ่านช่องทางดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง ผลสำรวจจากประเทศต่างๆ ทั่วโลกพบว่า ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีสัดส่วนการใช้ Mobile Banking ต่อประชากรที่เข้าถึงบริการอินเทอร์เน็ตสูงที่สุดในโลกต่อเนื่องเป็นปีที่สาม การสำรวจดังกล่าวซึ่งทำโดย We Are Social และ Hootsuite ปี 2564 พบว่าในปีที่ผ่านมา 68.1% ของผู้ใช้บริการอินเทอร์เน็ตในไทยที่มีอายุระหว่าง 16 – 64 ปี ใช้แอปฯ Mobile Banking ทุกเดือน

นอกจากนี้ โครงการช่วยเหลือจากภาครัฐในช่วงการแพร่ระบาดของโควิด 19 เช่นโครงการคนละครึ่ง และเราเที่ยวด้วยกันต่างเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้ประชาชนและภาคธุรกิจมีความเข้าใจและมีความพร้อมในการใช้บริการทางการเงินดิจิทัลมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การเติบโตของอุปสงค์เพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ หากแต่ยังต้องมีการเตรียมความพร้อมเพื่อรองรับการเติบโตนี้ด้วย โดยเฉพาะการให้ความรู้ถึงการใช้บริการทางการเงินดิจิทัลอย่างปลอดภัย ซึ่งเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมให้ Digital Transformation ของภาคการเงินไทยพัฒนาต่อเนื่อง

ส่วนในด้านอุปทาน องค์ประกอบสำคัญที่จะช่วยก่อให้เกิด Digital Transformation มีทั้งในส่วนของ หนึ่ง ผู้ให้บริการทางการเงิน และ สอง ผู้กำกับดูแลที่จะช่วยสร้างระบบนิเวศที่เอื้อต่อการทำ Digital Transformation ของภาคการเงิน

ที่ผ่านมาผู้ให้บริการดั้งเดิม เช่น ธนาคารพาณิชย์ และสถาบันการเงินเฉพาะกิจต่างทราบดีถึงความสำคัญของ Digital Transformation และเร่งปรับกระบวนการภายในโดยนำเทคโนโลยีดิจิทัลและข้อมูลรูปแบบใหม่ๆ มาปรับกระบวนการทางธุรกิจของตนอย่างกว้างขวาง

หนึ่งในกลยุทธ์เด่นของผู้ให้บริการทางเงิน คือ “การร่วมมือควบคู่ไปกับการแข่งขัน (coopetition)” กับผู้เล่นประเภทใหม่ เช่น บริษัทฟินเทค โซเชียลเน็ตเวิร์ก และแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ เพื่อนำเทคโนโลยีและข้อมูลมาพัฒนานวัตกรรมและให้บริการทางการเงินในรูปแบบดิจิทัลที่หลากหลายขึ้น

อย่างไรก็ตาม การจะช่วยให้ Digital Transformation ของภาคการเงินไทยเกิดขึ้นได้อย่างเต็มศักยภาพ และเป็นประโยชน์แก่ผู้ใช้และผู้ให้บริการอย่างแท้จริง ภาครัฐจำเป็นต้องสนับสนุนในอีกสองส่วนสำคัญ คือ หนึ่ง การปรับกรอบกำกับดูแลและกฎเกณฑ์ต่างๆ และ สอง การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของระบบการเงินดิจิทัล

เมื่อระบบ Banking ปรับ คนทำงานภาคการเงินก็ต้องเปลี่ยน… “กรุงศรี” กับการวางแนวทางพัฒนาบุคลากรในทุกมิติ เพื่อก้าวสู่ สถาบันการเงินที่ยั่งยืน

ดังนั้น เมื่อภาคการเงินไทย จำเป็นต้องเปลี่ยนผ่านสู่ องค์กรยุคใหม่ในรูปแบบของ สถาบันการเงินที่ยั่งยืน ทำให้สถาบันการเงินของไทยต้องรีบเร่งปรับตัวให้มันกับความเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งสำหรับ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา หนึ่งในสถาบันการเงินที่อยู่คู่กับคนไทยมานาน ก็ได้วางแนวทางการพัฒนาบุคลากรเพื่อตอบสนองเทรนด์ สถาบันการเงินที่ยั่งยืน ด้วย

โดย ดร.วศิน อุดมรัชตวนิชย์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จํากัด (มหาชน) ได้มาร่วมแชร์โมเดลที่กรุงศรีใช้ในการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญนี้ และบทเรียนที่ได้จากการปรับเปลี่ยนครั้งนี้ ไม่เพียงปรับใช้ได้กับสถาบันการเงินเท่านั้น ทว่า ยังใช้ได้กับกับการเปลี่ยนผ่านทุกองค์กรไปสู่ “องค์กรยุคใหม่” ได้อีกด้วย

ทั้งนี้หัวใจสำคัญในการวางแนวทางการเรียนรู้ให้กับบุคลากรของกรุงศรี มีเป้าประสงค์หลักสำคัญ สอง ประการ คือ

หนึ่ง : การพัฒนาขีดความสามารถในภาพรวมองค์กร เพื่อสนับสนุนให้ กรุงศรี เป็น สถาบันการเงินชั้นนำในระดับภูมิภาคอย่างยั่งยืน (Leading Sustainable & Regional Bank) รวมทั้งการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด (Productivity & Efficiency)

สอง : การสนับสนุนและส่งเสริมพนักงาน ด้วยการ

• ปลดล็อคศักยภาพของพนักงาน เรียนรู้และพัฒนาทักษะที่จำเป็นในปัจจุบันและพร้อมสำหรับอนาคต

• ช่วยให้พนักงานประสบความสำเร็จได้ในทุกๆ วัน และเป็นตัวเองในเวอร์ชั่นที่ดีที่สุด

• เปิดโอกาสให้แสดงศักยภาพและสนับสนุนการเติบโตในสายอาชีพ ควบคู่กับการเติบโตอย่างยั่งยืน เช่น การพัฒนาศักยภาพการเป็นผู้นำการพัฒนาบุคลากรผู้มีศักยภาพสูง ผ่านกลยุทธ์ ส่วนในการสร้างบุคลากรผู้มีศักยภาพสูง

• เปิดโอกาสให้พนักงานของเรา เข้าถึงการเรียนรู้อย่างทั่วถึงและเท่าเทียม สะดวก

ต่อมาเป็นแนวคิดสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับความยั่งยืนที่ กรุงศรี ให้

• การสร้างระบบนิเวศ (Ecosystem) หรือสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Sustainable Workplace) ที่ทุกๆ คนสามารถเป็นตัวเองได้ และทำหน้าที่ของตัวเองได้อย่างดีที่สุดในทุกวัน

• การสร้างให้พนักงานมีความสุข ทั้งสุขกาย และสุขใจ โดยมองพนักงานไม่ใช่เพียงพนักงานที่มาทำงานเท่านั้น และให้ความสำคัญกับ Wholeness of being ในรอบ ๆ ด้าน โดยสามารถนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์และการสร้างวัฒนธรรม สู่การดูแลลูกค้าได้อย่างสร้างสรรค์ และสร้างการเติบโตทางธุรกิจได้

• สร้างวัฒนธรรมผ่านแนวคิดหลัก คือ “การมีส่วนร่วม” ของพนักงาน ที่เป็นตัวแทนของทุกฝ่ายงานโดยมองจากมุมมองที่ครบถ้วน เพื่อนำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมที่เราต้องการ

“สำหรับแรงผลักดันและสิ่งที่เรามองไปในอนาคตในเรื่องของการพัฒนาคน กรุงษรี ยังให้ความสำคัญกับการสานต่อสิ่งที่เราทำได้ดี ทำสิ่งที่ดี ทั้งในเรื่องการพัฒนาผู้นำและ Talent เน้นกิจกรรม Action learning เพื่อให้พนักงานได้เรียนรู้จากการปฏิบัติจริงขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงการรับฟังเสียงของพนักงานอย่างต่อเนื่อง และการสร้างความผูกพันกัน เปิดโอกาสให้ Talent ได้เข้าถึงผู้บริหารระดับสูงมากขึ้น ตลอดจนสร้างโอกาสการเติบโตให้กับพนักงานของเราทั้งในประเทศและต่างประเทศ โดยเฉพาะในภูมิภาคอาเซียนที่เราไปประกอบธุรกิจด้วย” ดร.วศิน กล่าวในที่สุด

แหล่งข้อมูล

https://www.salika.co/2024/09/02/lesson-learn-from-digital-transformation-krungsri-bank-hr-strategy/